8.5.2 Reuters

Reuters Group PLC est l’une de trois principales agences de presse dans le monde avec l’AFP et AP. Créée à Londres en 1851 elle dispose en 2005 de près de 13 000 salariés, dont 2 300 journalistes, et elle est présente dans 91 pays dans le monde. Le groupe a réalisé un chiffre d’affaires de l’ordre de 2 milliards d’euros pour le premier trimestre 2005. Reuters France dispose de 350 employés, dont une centaine pour sa rédaction parisienne. L’agence est traditionnellement implantée dans le secteur de l’information financière, où elle réalise 90% de son chiffre d’affaires.

L’engagement tardif sur le marché de l’internet

A l’image de ses deux concurrents, Reuters s’est engagée relativement tard sur le marché de l’internet. Ce n’est qu’en février 2000 qu’a été lancé un plan pluriannuel d’investissements dans le secteur de l’ordre de 750M d’euros. La stratégie internet du groupe qui a été dévoilée à l’époque comprenait plusieurs projets. Dans un premier temps, Reuters avait envisagé l’expansion de son fonds de capital risque Greenhouse Fund, avec la préparation de son entrée en Bourse. En mai 2000 le fonds d’investissement s’est implanté à Paris dans l’objectif d’investir dans des start-ups française prometteuses. Dans un deuxième temps, le groupe a mis en place plusieurs joint-ventures avec des sociétés spécialisées dans les réseaux comme Equant dans le secteur de l’extranet financier, Aether dans les applications sans fil et Multex dans la distribution de données de courtage. Enfin, Reuters a réorganisé ses différentes filiales locales, dont Reuters France, avec la création au sein des rédactions respectives d’une cellule multimédia dédiée à la fourniture de contenus à des sites internet.  Selon le directeur général du groupe, « l’internet a offert à Reuters deux importantes opportunités, il nous a permis de commencer à servir un marché infiniment plus vaste que par le passé et d’adopter un modèle plus rentable pour nos activités de base »^[1]. Par ailleurs, Reuters a été l’une des premières agences de presse à adopter le standard NewsML dans sa fourniture de contenus auprès de ses clients internet. Basé sur le langage XML, ce nouveau standard de diffusion d’informations, homologué par l’IPTC (International Press Telecommunications Council), permet de transmettre textes, images et vidéos. De plus, les informations sont envoyées en temps réel, ce qui donne la possibilité aux abonnés de l’agence de les adapter facilement à leur charte graphique et éditoriale.

Cependant, le véritable engagement de Reuters sur le marché de l’internet a coïncidé avec la crise boursière de 2001. Ce qui a eu comme effet la baisse de revenus globaux du groupe qui a enregistré de pertes de l’ordre de 740M d’euros pour l’exercice 2002. Le PDG du groupe Tom Glocer a alors mis en œuvre un plan drastique d’économies avec la réduction des effectifs de Reuters de 8 000 postes, soit les deux tiers des salariés en 2003, à l’horizon 2008^[2]. D’où la délocalisation d’une partie de ses prestations techniques et administratives en Inde^[3]. La mise en place de ce plan ainsi que la reprise de son activité principale d’agence d’information financière ont permis au groupe de retrouver un niveau de rentabilité engrangeant ainsi des profits de l’ordre de 657M d’euros pour l’exercice 2004. Dans la même période, Reuters France a réalisé un chiffre d’affaires de 58M d’euros.

Le fonctionnement de la rédaction online

Au sein de la rédaction parisienne de Reuters travaillent une centaine de personnes qui ont la charge du service d’information financière et générale en français, ainsi que d’un service de photographie, d’infographie et de reportages télévision. Au niveau des relations clients il y a deux direction commerciales, une pour la partie presse et audiovisuel et une autre pour la partie multimédia regroupant l’internet, les extranets et les supports mobiles. La partie finance dispose de sa propre direction commerciale. La rédaction multimédia est installée au cœur de la rédaction de l’information généraliste et elle emploie douze personnes. L’installation des journalistes multimédia au sein de la rédaction traditionnelle vise à faciliter l’accès aux différents contenus produits par Reuters, que ce soient les dépêches en texte, les photos, les infographies et les vidéos. En effet, la rédaction multimédia opère d’une certaine façon comme un premier filtre à travers lequel passe toute la production de Reuters avant même qu’elle ne soit envoyée aux différents clients. Ses journalistes ont la charge dans un premier temps de réécrire les dépêches de l’agence afin de les rendre publiables pour le grand public. Cette réécriture comprend la mise en format court des dépêches, la réécriture des titres et des chapôs, l’ajout d’un certain nombre d’informations visant à restituer le contexte dans lequel a lieu l’évènement décrit et enfin l’enrichissement des dépêches avec des images ou des infographies. Afin d’éviter une écriture trop proche à celle utilisée pour les dépêches à destination des professionnels des médias, les responsables de la société ont embauché de jeunes diplômés d’écoles de journalisme qui ont étés formés directement pour ce travail spécifique.

« Il y a une réécriture complète des papiers pour le web. Tout ce qui sort du flux traditionnel qui est envoyé aux journaux et qui est adressé justement à des journalistes, ces dépêches-là ne sont jamais incluses dans les segments on line. Il y a une réécriture systématique des papiers forcément parce que sur le web on s’attend à lire la dépêche différemment, ce n’est pas le même support, la longueur n’est pas la même. Les titres des dépêches sont réécrits, le chapô est forcement réécrit, donc le premier paragraphe reprend toujours l’essence de l’article plus long, ce qui permet à la limite de ne publier que ça et si l’internaute veut en savoir plus il clique sur le lien. Donc il y a vraiment un code d’écriture pour le online. C’est ce qui nous a amené d’ailleurs, quand on a créé ce service on line, à prendre des jeunes qui sortaient fraîchement de l’école et ne pas prendre des journalistes de la rédaction qui étaient là depuis des années et qui avaient des habitudes, nous on voulait un oeil nouveau. On voulait effectivement des jeunes qui sortaient de l’école, qui n’avaient pas ces habitudes d’écrire des papiers longs et qui avaient justement cet esprit d’analyse et de synthèse pour arriver à faire des papiers pour internet ». Thierry Vlaeminck, responsable online Reuters France, mai 2004

Reuters étant plus connu pour son expertise dans le domaine de l’information financière, la demande des clients internet, essentiellement des portails généralistes, a été dans un premier temps centrée sur cette thématique. Puis, progressivement, les responsables de la rédaction multimédia ont proposé d’autres produits comme la rubrique Sport et Technologie à partir des fils de dépêches existants de l’agence. Ils ont également créé des thématiques spécifiques pour l’internet, à partir de la demande de clients, comme la rubrique Insolite qui a rencontré un vif succès en termes d’audience. Selon ses responsables, la création de la rédaction multimédia, qui centralise et met en relation les différentes productions de l’agence, a apporté une certaine cohérence à l’ensemble. Ceci en formulant une demande pour des produits globaux, incluant les textes, les images fixes et animées ainsi que les infographies relatives à un évènement couvert par les journalistes de Reuters. De cette façon les différents départements, dont le fonctionnement a été relativement étanche jusqu’alors, se sont trouvés dans l’obligation de mieux coordonner et organiser la production afin de répondre à la demande interne des journalistes multimédia. 

« Jusqu’à présent quand on prenait la rédaction texte en fait ils produisaient du fil texte, sans multimédia sans rien, le service photo ou infographie idem. Aujourd’hui le service online leur a apporté justement cette cohérence entre tous ces services, puisqu’il y a une réécriture des papiers qui est faite et qu’on associe à chaque fois aux papiers une photo, une infographie et bientôt une vidéo. Donc on est arrivé à créer une cohérence de l’information à travers le texte, la photo, l’infographie et la vidéo. Aujourd'hui on le voit sur les portails, l’entrée à l’information pour le grand public ne se fait pas forcément par le texte, c'est-à-dire que jusqu'à présent c’était le titre de la dépêche qui faisait l’envie de la lire. Aujourd’hui on s’aperçoit que ça peut être une photo, ça peut être une infographie qui est justement l’élément accrocheur, et qu’on rentre par la photo ou par l'infographie et qu’on arrive jusqu’au papier. Il y a une entrée différente à l’information. L’internet est venu faire une cohérence entre les différents services. Thierry Vlaeminck - Reuters

 Une partie importante du travail des journalistes multimédia au sein de Reuters consiste à définir les méta-donnés qui accompagnent la production d’information. En effet, afin de faciliter l’intégration des contenus au sein de sites clients, les journalistes de l’agence définissent la thématique dans laquelle s’intègrent les dépêches ainsi qu’un certain nombre de mots-clés qui facilitent leur mise en relation au sein de dossiers thématiques. Par le biais du format NewsML, le fil d’information envoyé est actualisé en temps réel vingt-quatre heures sur vingt-quatre et sept jours sur sept.

Les relations clients

Les clients du service multimédia de Reuters sont essentiellement de deux ordres, ce qui correspond également à deux demandes relativement différenciées. D’une part il y a les structures qui ne disposent pas de leur propre rédaction. Il s’agit essentiellement de portails généralistes comme Yahoo, Tiscali ou Wanadoo. Leur demande se concentre sur des flux d’information « prêts à diffuser », c’est-à-dire qu’ils ne nécessitent pas un travail rédactionnel supplémentaire. D’autre part il y a les sites-médias qui disposent de journalistes capables d’effectuer un retraitement des fils de dépêches reçus. Dans ce cas de figure, les clients ont la possibilité soit d’écrire des articles en s’inspirant de dépêches Reuters, mais aussi d’autres agences, soit de basculer en un mode de publication automatique à des moments de baisse de l’audience comme le soir ou le week-end.

    Dans le cas de portails généralistes, leur demande concerne également de produits plus développés comme des dossiers thématiques ou des découpages de l’information en rubriques selon leur propre nomenclature. Cependant, les responsables de Reuters refusent d’y répondre en arguant qu’il serait impossible de répondre exactement à toutes les demandes spécifiques des différents clients de manière personnalisée. Ceci demanderait un effort, donc un coût, trop important. Le fil d’information de Reuters demeure donc un produit standard, composé de cinq thématiques (Une, Economie, Sport, Insolite, Technologie), le même pour tous les diffuseurs qu’ils soient de sites internet ou des opérateurs de téléphonie. Il leur appartient par la suite, s’ils le souhaitent, d’effectuer un traitement supplémentaire avec la constitution de dossiers thématiques et l’adaptation à leur propre rubriquage des flux reçus, ce qui est fait notamment par Yahoo. En revanche, la particularité du fil de dépêches de Reuters est qu’il est hiérarchisé selon l’importance de chaque dépêche. De cette façon le service sous-traité par des clients comme les fournisseurs d’accès auprès de Reuters n’est pas uniquement la production de l’information, mais également un travail de rédaction qui consiste à sélectionner et à mettre en avant les informations de première importance. Contrairement au fonctionnement « au fil de l’eau », où les dépêches sont présentées dans l’ordre chronologique, la hiérarchisation de l’information proposée par Reuters a permis à des acteurs comme Wanadoo de supprimer complètement les équipes rédactionnelles dont ils disposaient auparavant. Dans le même temps, cette fonction de hiérarchisation de l’information confère à Reuters des prérogatives d’éditeur, ce qui n’était pas le cas auparavant dans son activité traditionnelle d’agence de presse.

« Quand on regarde, le vrai avantage de nos segments d’information par rapport à ceux qui sont édités par d’autres agences c’est qu’il y a quand même une hiérarchisation qui est proposée par l’agence. Pour des acteurs comme Wanadoo ça peut présenter un intérêt. Pourquoi ? Parce que l’information quand elle est livrée c’est comme quand vous achetez un journal dans un kiosque, la Une est en première page et plus vous avancez dans les pages vous tombez sur la météo et sur l’horoscope qui sont moins importants. C’est la même chose ici. C’est-à-dire qu’il faut que l’information principale de la journée soit remise à jour, éditée en temps réel, alimentée avec des photos mais qu’elle reste en tête […] A chaque fois qu’on envoie un papier il a sa place dans l’espace en tant que tel. On dit par exemple cette dépêche-là elle est numéro un et à chaque fois qu’on la met à jour, à chaque fois qu’on rajoute une photo on lui donne sa place dans l’espace, si cette dépêche doit rester numéro un toute la journée, elle restera numéro un toute la journée. Ce qui nous permet d’être la rédaction des gens comme Wanadoo qui n’ont pas le potentiel de le faire ». Thierry Vlaeminck – Reuters

Les responsables de la rédaction multimédia de Reuters établissent des relation très suivies avec leurs clients afin d’adapter leur production aux éventuelles demandes. Ainsi, une visite annuelle chez chaque client a été instaurée avec la présence d’un représentant de la rédaction et un autre de la direction commerciale qui examinent les changements nécessaires. De cette façon, et suite à une demande formulée par les clients, les horaires d’ouverture du desk multimédia ont été élargis afin de répondre à une demande des internautes qui souhaitent s’informer très tôt le matin. Ainsi, la rédaction fonctionne en 2005 de 6h30 à 23h30, contre 7h30 à 22h30 qui était l’horaire auparavant. Les relations établies avec les clients dépendent également de la nature de ces derniers et de leur degré de compréhension du fonctionnement d’une agence de presse. Alors que la collaboration est relativement simple avec les sites-médias, qui ont une connaissance du secteur de l’information et qui pour la plupart étaient déjà clients de Reuters pour leur version papier, il ne va pas de même en ce qui concerne les acteurs extérieurs au secteur des médias notamment en provenance des télécommunications.

« C’est plus compliqué. Quand on travaille avec des journaux qui ont monté un site internet ils ont une culture journalistique et donc ils comprennent ce qu’on peut faire et jusqu’où on peut aller. Quand on travaille avec d’autres acteurs, par exemple des fournisseurs de services pour téléphone mobile type Orange, SFR et ainsi de suite, effectivement ce sont des gens qui n’ont pas à la base une culture de l’information, ils ont plutôt une approche marketing. Donc, moins maintenant, mais au début on avait des incompréhensions. C’est-à-dire qu’ils essayaient par exemple de monter un produit qui livrerait de l’information trois fois par jour, une fois à 9h, une fois un midi et une fois à 16h, pour eux au niveau marketing ça tient la route. Le problème, c’est que l’information ne suit pas ce schéma là. Quand vous lancez un flash d’information à midi, s’il se passe quelque chose de très important à midi cinq vous ne l’avez qu’à 16h, donc nous ce n’est pas notre politique parce que ça nuit à notre branding.  Quand on est diffusé à 16h en disant voilà la dernière information de Reuter alors que ça fait quatre heures que tout le monde en parle ça nuit à notre image. Il a fallu combler le fossé entre l’approche journalistique et l’approche marketing en disant tout ne s’avalise pas sur un Powerpoint, l’actualité est imprévisible ». Thierry Vlaeminck – Reuters

Structure transnationale et diffusion grand public

Etant une entreprise transnationale par excellence, la stratégie de Reuters se définit à un niveau international par la direction du groupe qui se trouve à New York. Ensuite des relais régionaux, comme celui de Genève pour le marché européen, se chargent d’implémenter les décisions dans les différents pays. Les filiales locales disposent de très peu de marge de manœuvre par rapport à l’approche marketing imposée par la direction centrale. En revanche, elles ont la possibilité de développer des produits spécifiques à chaque pays, s’ils peuvent justifier leur intérêt économique. Ainsi, Reuters France a créé un service photos en direction des magazines, un marché particulièrement développé en France, qui constitue un produit original qui n’existe pas dans d’autres filiales du groupe. De la même façon, pour ce qui concerne le multimédia, la production s’efforce de s’adapter aux particularités locales, comme la part importante de contenus pour supports mobiles vendus en Italie, ce qui n’est pas le cas du marché français.

Une décision stratégique importante prise par Reuters a été de se constituer en diffuseur d’information à travers son propre site internet. En effet, contrairement aux deux autres agences de presse de taille mondiale que sont l’AP et l’AFP, Reuters a créé un portail d’information décliné en 18 versions nationales qui vise le grand public^[4]. Il s’agit d’une mutation majeure pour la société qui pour la première fois de son histoire dispose de son propre canal de diffusion de masse. L’objectif de la société est la vente de services premium en ce qui concerne l’information financière à valeur ajoutée, mais également, à terme, un financement indirect du site par le biais de la publicité. Le portail de Reuters a vocation d’attirer un public intéressé par l’actualité générale puisque les informations qui y sont publiées sont exactement les mêmes que celles vendues aux clients de l’agence. De cette façon Reuter s’apprête à concurrencer ses propres clients sur le terrain de l’information en ligne.

« Jusqu’à présent les différents sites de Reuters étaient là à titre de vitrine, il y avait peu d’information dessus, c’était pour de l’information marketing. Aujourd’hui c’est en train de changer, il y a une politique qui vient des États-Unis où justement ils essayent de fidéliser, de mettre de l’information sur le site pour essayer de travailler vers du vrai B2C en vendant des abonnements aux internautes. C’est surtout pour la communauté financière en fait. L’information généraliste va être très légère, par contre l’information financière vraiment spécifique, avec de la profondeur, avec des recherches, des analyses, et des conseils va être disponible sur Reuters.com et Reuters.co.uk bientôt et étendu au reste par la suite. Là effectivement on essaye de travailler comme un éditeur classique, à la fois avec des revenus publicitaires et par abonnement […] (Sur le site) ce sont les mêmes informations que celles qu’on vend à nos clients. Elles sont publiées un petit peu différemment, elles sont un peu retardées mais effectivement ce sont les mêmes informations. C’est vrai que ça inquiète nos clients parce qu’effectivement on devient quelque part leur concurrent ». Thierry Vlaeminck – Reuters

 Cette orientation stratégique définit également la position de Reuters face à des infomédiaires comme Google. En effet, contrairement à l’AFP qui a porté plainte contre le service Google News pour utilisation abusive de ses contenus, Reuters a adopté une position beaucoup plus souple à ce sujet. Ceci parce qu’il s’agit d’une question sensible par rapport aux clients des agences de presse en ligne. En effet, plusieurs d’entre eux utilisent les dépêches en provenance des agences afin de produire un flux continu d’information qui leur permet de se positionner en bonne place au sein de Google News et ainsi bénéficier d’un renvoi d’audience important. Or, en s’attaquant à Google, l’AFP porte également atteinte au modèle économique de ses propres clients. Les sites en question peuvent ainsi se tourner vers une agence dont la position face à Google est moins défavorable. D’où l’enjeu concurrentiel de ce développement. Par ailleurs, étant lui-même diffuseur auprès du grand public à travers son propre portail, Reuters bénéficie également du levier d’audience qu’est Google News.

Globalement, l’émergence de l’internet grand public a contribué largement au repositionnement stratégique et à la réorganisation interne de Reuters. En effet, par le biais de son service multimédia l’agence a pu se développer dans le secteur de l’information généraliste dans lequel ses activités étaient en déclin auparavant. La diffusion de contenus Reuters par des sites internet partout dans le monde, qui selon ses responsables atteint          une audience de cinq millions de visiteurs uniques par jour, a contribué à augmenter la notoriété de la marque et ainsi développer davantage ses autres activités. Par ailleurs, la réorganisation interne de la rédaction, qui a placé la cellule multimédia en son cœur, a modifié sensiblement les conditions de production de l’information en imposant une certaine coordination entre les différentes branches. Enfin, l’émergence de l’internet a permis Reuters de se muer en une entreprise médiatique quasi-intégrée. A l’origine la société se positionnait uniquement sur le segment de la production de l’information en étant un grossiste pour les autres médias. Or, la fourniture des contenus pour les sites internet a obligé les journalistes de l’agence de s’engager également dans le segment de l’édition avec la sélection et la hiérarchisation de contenus. Enfin, la mise en place d’un portail de la part de Reuters a permis son entrée dans le secteur de la diffusion directement auprès du grand public, ce qui constitue une évolution significative pour la nature même de l’ensemble de ses activités.